麦特传媒董事长、总裁 陈砺志

38岁的陈砺志，已经在演艺圈“混”了很多年，先从媒体人做起，之后进入光线传媒担任报刊发行经理和《娱乐现场》制片人，之后又转战互联网就职于搜狐娱乐中心，首开互联网娱乐深度报道模式并创办搜狐视频。2008年8月，正当北京奥运会开展得如火如荼之际，32岁的陈砺志自立门户，成立麦特文化发展有限公司，并担任董事长和总裁。

在中国电影业快速增长的环境下，每一个身处其中的人都感到一种“不进则退”的危机感。从一个行业生力军到参与《小时代1》、《小时代2》的宣传营销甚至参与《致青春》的投资，陈砺志并没有感到自己取得多大的成就，因为在他看来，电影圈真正的主宰是投资方或发行公司，而他们只是这些“大鳄”身边的“小鱼”，往往面临吃不上肉的危险。

电影营销是个“苦逼活”

麦特是一个以电影营销为核心的公司，陈砺志把自己公司所做的业务称为“内容营销”，“最开始转的时候，其实业务很单一，就做娱乐的公关。所以我们创业公司的第一年只做艺人和电影的宣传。”几年前的中国电影市场还没有“营销”这个概念，一般电影公司就是任由导演完成对内容的创作，再让后方宣传人员来发布新闻稿、写影评，组织发布会等方式来“卖”电影。

在麦特初创时，陈砺志刚从媒体人转型为专业的电影营销人，他也正赶上了好时候，这时产业大爆发，项目群涌而起，有做不完的项目，生存基本没有压力。但是也面临着营销行业自身的发展瓶颈，陈砺志说：“规模上吃不着肉，也不太能啃到骨头，喝的汤都还不一定是头口。”对比国内外营销的发展模式，陈砺志觉得两者大不同，“国外的营销是大营销的概念，而国内是概念大实际利益小，往往主导项目的都是投资方或者发行公司。”这样的区别，注定了麦特只能成为演艺圈这个巨大的生态系统中的一条“小鱼”。

光线传媒的李小平是这么评价麦特的：麦特是一个倒挂的公司，名气特别大，但是规模却小。陈砺志也坦陈：“我们从一开始，就是一个性价比不好的公司，就是贵。六年前的服务费，就是已经是现在很多公司的收费标准。麦特贵是因为一年只做四到六个项目，这样就会在资源上，团队力量上专注在每个阶段的唯一项目上。但事实证明，少做，做精，是对的。这也导致了麦特的品牌影响力大，公司营收和利润规模小的结果。当然，我们的营收和利润规模，在电影营销行业中肯定是第一的，只是放在电影产业中，就太小太少了。”

在公司成立不久，陈砺志就接到了《风声》这个项目，到现在，他依然认为《风声》是一个比较成功的案例，无论是在票房、口碑还是整体表现上。《风声》的预期是八千万，后来票房超过两个亿，但是陈砺志却不认为功劳在于电影宣传公司，而是一个“群策群力”的过程。首先，《风声》的项目主控方华谊兄弟对宣传公司、预告片制作公司、海报制作公司和视频制作公司的尊重，得以让各方对电影的“配合”作用得以发挥。其次，电影从立项就开始了持续稳定的曝光，也让麦特很容易就延续这种宣传的热度。特别是导演之一的陈国富对电影的把控度也让陈砺志感慨良多，比如“抓老鬼”这个概念是陈国富提出来的，在这个概念的基础上，麦特提炼出了一句“风声之后再无传奇”，成为海报上最打眼的一句话。

在陈砺志看来，目前的中国电影营销业与中国电影业一样，表面看上去看似红火繁荣，但是却“蓬勃而杂乱，热烈而无序”，存在“雷声大，雨点小”的局面。中国现在所谓的电影营销公司据说有上百家，有人预估成规模的不到10家行业规模有20亿，但排名前十的公司加在一起可能也就年收入不过亿。“说到底还是这块肉落在宣发领域，更多是由发行来主导，营销基本上是做的工作多，承担的责任大，扮演着以小博大的角色。”所以他对这一行未来趋势的判断是：淘汰再淘汰，剩下几块金，再炼。

投资电影就像赌博

2011年10月1日麦特投资的第一部电影《李献计历险记》上映，上映三日票房只有800万人民币，据说这部以真人和动画结合的方式的电影，光是后期就做了4个月，投资巨大。投资的电影遭遇“滑铁卢”，让陈砺志得到很多教训，痛定思痛，他总结了失败的几点原因：“导演是新人，剧本没有完成仓促开机，主创团队不理想，宣发营销时多次改变上映日期。”

现在陈砺志在决定是否投资一部电影时，投资的首要前提是剧本、题材，然后才是导演、演员。而外在资源上，会考虑启用大数据公司，分析消费者心理和市场需求，“这是我们会用的一个手段，但只是一个参考，不是最终的决定因素。”

现在，陈砺志已经深深地感觉到，在电影前期制作时，越早介入对营销越有利。麦特介入电影前期主要有两种方式，一种是立项介入的，确实会在演员、导演甚至主创的选择上都参与意见，提供营销思路。“比如《小时代》，在前期参与过很多导演的选择，直到最终确定原著作者才是完美诠释小说的最佳人选，郭敬明顺理成章成为导演。”而在演员的选择上，麦特通常会在同等条件下，选择更有媒体关注度，更有社会好感度的艺人。

有人说投资电影是一门带有博彩性质的生意，没人能保证下一步片子是成功的。陈砺志在不断总结失败教训的同时，也在摸索着成功的规律，“首先，它必须是一部好作品，这是所有成功的最重要的基础。营销，永远是锦上添花，它不可能雪中送炭，因为我们不能违背市场规律；卖座的电影，都有它卖座的原因，绝无营销力挽狂澜的可能。”

那么在中国，明星因素到底让一部电影在营销时占有多大的优势？陈砺志认为，在一部电影公映前，是有重要营销价值的，因为这是观众的第一印象，但是在电影公映后，更多地取决于它的口碑以及这个口碑的传播程度。

除了电影前期制作的介入，陈砺志也想过投资院线。他认为，如果有院线握在手上，可以以此作为资源交换，但是陈砺志同时也指出，影院也是一个市场行为，它必须是放映好影片以获得更多利益。“没有谁可以因为院线而拥有市场主导权，因为中国市场太大，谁也不可能在影院上形成垄断。”

据2014年1月艺恩咨询公司发布的报告指出，2013年中国国内电影票房收入为217.7亿人民币，今年有望达到近300亿人民币。一方面，中国电影的快速发展带来了整体票房的巨大膨胀，另一方面，也带来了行业内电影投资和发行公司的竞争地位的变化，比如从最早的中影、上影、西影和长影这样的四大巨头一方独大到现在以民营博弈中企的对局，其中华谊兄弟、保利博纳、乐视影业、光线几乎瓜分了2013年的国产票房市场的大半江山。

陈砺志觉得这一变化很正常，国企和民企各有优势，“民营企业胆子大，体制活，转身快；但不可忽视国家队，他们在大制作大营销上，有着不可替代的优势。”他同时也认为，民企的崛起反而会倒过来激发国企的潜能，“国家队有人才优势、资金优势、资源优势，更有政策优势，一旦他们的潜力被激活，有望推动中国电影产业再来一次大飞跃。”